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O Planejamento do lançamento de linhas de produtos por cronogramas. O artigo trata de uma abordagem prática do uso de cronogramas Gantt e PERT/CPM para o planejamento do lançamento de produtos. Foi publicado na Revista Tecnicouro em sua edição nº. 252 de junho de 2010. Ver também vídeos Gráficos de Gantt para o planejamento de projetos feitos em Excel e vídeo de treinamento: Como planejar a produção , passo a passo. Parte 5– A gerência do desenvolvimento de novos produtos. |
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O Planejamento do lançamento de linhas de produtos por cronogramas.
A criação de linhas de produtos, para seu lançamento em vendas, representa um conjunto de processos que assume extrema relevância dentro do Planejamento. Não é possível se pensar em datas de início de produção, datas de entregas a serem assumidas junto aos clientes, em volume de vendas, tampouco em índices de desempenho da produção, etc., se não houver, desde o início, a adequada consideração dos diversos fatores que interagem na criação e no desenvolvimento dos produtos a serem fabricados. Diferentes fatores, condições ou restrições, presentes nos eventos de criação e desenvolvimento, trazem diferentes resultados ou possibilidades de vendas, produção e entregas.
Para começar nossa reflexão devemos ter em conta que o planejamento da criação e do desenvolvimento de produtos deve ser sistêmico. Isto é óbvio, se considerarmos os setores ou atividades da empresa que devem ser envolvidos: Estilismo, Modelagem, Departamento técnico, Fornecedores, Desenvolvimento de materiais, Produção de amostras, Qualidade, Compras, Cronometragem e cronoanálise, Custos, Marketing, Vendas, Planejamento e programação. Produção, etc., todos vinculados ao mercado ou às expectativas dos clientes.
Poderíamos detalhar as particularidades de cada um dos setores ou atividades listados e sua repercussão nos resultados almejados. Mas, nesta breve reflexão, temos a meta de demonstrar uma visão geral da problemática envolvida e esboçar uma solução cabível.
Consideraremos aqui a “criação de produtos”, as tarefas ou processos desde a pesquisa ou coleta de informações para sua concepção, até a fabricação de amostras para feiras e eventos. E “desenvolvimento de produtos” as tarefas ou processos até a entrada em produção. Podemos chamar ambas as etapas de “lançamento de produtos”.
Prosseguimos, então, fazendo as seguintes perguntas:
1)Qual é o tempo necessário à criação e ao desenvolvimento de produtos e quais os fatores determinantes? 2)Quais ações por em prática para reduzir o tempo dos projetos e qual sua repercussão no tempo total de cada etapa do lançamento de produtos? 3)Quais devem ser as datas de início das atividades de pesquisa, criação e desenvolvimento para atingir a datas finais planejadas? 4)Qual é a influência da quantidade e do tipo de linhas de produtos, na duração total de cada etapa do lançamento de produtos? 5)Os recursos disponíveis são suficientes para atingir as datas-limite, colocadas como metas para a criação e para o desenvolvimento? 6)Quais os recursos são restrições ao cumprimento de metas por sua quantidade disponível? 7)Qual é o impacto do atraso de uma tarefa na duração final do projeto? 8)Como ter o domínio da complexidade do lançamento de produtos, em sua dinâmica de mercado, etc., sem ficar preso a regras burocráticas? Se não existirem ferramentas ou procedimentos, que permitam responder a cada uma destas perguntas, o planejamento geral da empresa terá seu desempenho comprometido.
Os cronogramas para planejamento de atividades.
Os cronogramas de barras ou gráficos de Gantt e as redes PERT /CPM, são ferramentas para planejar e gerenciar projetos. As figuras 1 e 2 demonstram estas duas técnicas.
Percebam que as duas técnicas fornecem os mesmos resultados em formas diferentes. As tarefas utilizadas podem não ter as dependências, nem os tempos de duração, nem serem as mesmas do exemplo. Então, qual seria o tempo de duração em sua empresa, para este mesmo objetivo ou obter protótipos aprovados?
As redes PERT/CPM envolvem o conceito do “caminho crítico”. Isto é: as tarefas que não tem folga e, portanto, não podem atrasar sem comprometer a finalização do projeto. No exemplo considerado somente a tarefa nº. 4 não é crítica. O caminho crítico pode ser obtido matematicamente, e considerado nos Gráficos de Gantt, sem a necessidade de se elaborar a Rede PERT/CPM correspondente. Estas duas ferramentas envolvem conceitos que merecem um estudo mais aprofundado de todos os interessados.
Existem inúmeros aplicativos que criam estes cronogramas, bastando apenas se lançar as tarefas, os tempos de duração e as dependências entre as diversas tarefas. Ou seja, basta saber o que se faz no lançamento de novos produtos ou linhas de produtos, o que é, de qualquer maneira, uma necessidade, para se obter os respectivos cronogramas.
As dependências ordenam as tarefas de acordo à realidade, e o tempo de execução de cada tarefa define suas datas de início e fim. Estas simulações resultam muito diferentes de simples listas de tarefas genéricas com datas definidas pela necessidade apenas.
Uma vez obtidas as datas pelos cronogramas as tarefas podem ser listadas, resumidas, etc., em qualquer formato ou relatório, com ou sem os gráficos.
Os usos ou etapas de utilização dos cronogramas.
A prática da utilização destes cronogramas envolve três etapas:
1ª) A análise e racionalização 2ª) O planejamento de projetos 3ª) O controle de projetos.
Na primeira etapa, ou análise e racionalização, todas as tarefas ou processos que compõe o lançamento de produtos devem ser coletados, assim como suas dependências e duração.
Executar esta análise induz quase que inevitavelmente à racionalização ou redução da duração do projeto, pois, ficam evidentes muitos procedimentos equivocados, especialmente na definição de dependências, que geram atrasos, sem razão técnica ou que tenham alternativas não consideradas. Nesta atividade temos visto significativas e mesmo amplas reduções de tempo total no lançamento de produtos. Se não se utilizasse os cronogramas para mais nada - o que seria um erro - ainda assim teríamos, já nesta etapa, a plena justificativa para seu emprego.
Esta análise, inicialmente, considera um produto básico, mas se estende segundo a necessidade para diferentes grupos de produtos. Em empresas de produção de calçados, esta classificação de grupos de produtos pode começar pela construção. Assim teríamos o grupo dos solados em poliuretano, solados injetados, pré-fabricado, cepas de madeira, etc. Esta classificação resulta em quatro ou cinco projetos-padrão básicos, a serem utilizados em diferentes novos produtos de acordo a sua similaridade. Grupos que considerem o cabedal, como botas, sandálias, sapatos, etc., etc. também podem ser criados considerando estes dentro de cada tipo de construção. Cada projeto-padrão pode ter dezenas de tarefas para cada estágio do lançamento de produtos. Normalmente oscila entre 25 e 40 tarefas sendo 10 ou 15 as que são listadas em resumos.
Quanto à duração de cada tarefa, é normal ocorrerem divergências em sua coleta, sob argumentações de que cada produto é um caso, ou que são muito relativas a cada situação, etc., etc. Entendemos que isto se resolve pela classificação em grupos e em procedimentos da etapa de planejamento de projetos. Nesta primeira etapa utiliza-se o tempo médio ou o de menor duração. No caso de ser o de menor duração se utiliza uma margem de erro ao final do projeto. Assim cada tarefa terá uma data limite mais cedo para seu controle e execução. Sobre esta questão, da duração de tarefas a ser considerada (se média, otimista ou pessimista), recomendamos o livro “A corrente crítica” de Eliyahu Goldratt, que também fornece uma nova visão do caminho crítico, entre vários outros pontos de vista, que merecem o estudo de qualquer um interessado pela gestão de projetos. Nesta primeira etapa são respondidas as perguntas 1,2 e 8 acima relacionadas.
Na segunda etapa ou planejamento, o produto sendo avaliado é associado a um projeto-padrão pré-existente e tarefas, tempos de duração e, eventualmente, dependências, são revistos e alterados segundo o caso. A necessidade destes ajustes será tão menor quanto maior for o cuidado na elaboração dos projetos-padrão na primeira etapa. Nesta segunda etapa são respondidas as perguntas 3, 4, 5, 6 e 8. As datas-limite, para finalização dos estágios do lançamento de produtos, serão então avaliadas objetivamente. Caso não sejam viáveis, os cronogramas serão utilizados para avaliar racionalizações ainda cabíveis, redistribuir recursos, definir início mais cedo, etc.
A terceira etapa é o controle diário das tarefas com vistas à meta ou data planejada. Como vimos as dezenas de tarefas do projeto passam a ter data para seu início e término, o que dá suporte a uma avaliação periódica ou diária do projeto. Eventuais desvios e formação de atrasos podem ser observados e corrigidos a tempo de se manter as metas estabelecidas. Nesta etapa respondemos às perguntas 7 e 8.
Cronogramas para administrar mais de uma linha de produtos.
A esta altura, o leitor pode estar se perguntando: Mas como utilizar os cronogramas mencionados para dezenas de linhas de produtos, cada uma com vários modelos, que façam parte de um lançamento? Realmente tal pergunta ainda não foi respondida neste artigo e passamos a cuidar disto, a partir deste ponto.
Consideremos projetos-padrão relativos a linhas de produtos e não a produtos isoladamente. Consideremos uma linha de produtos como uma barra que se estende no tempo. Aglutinadas nesta barra estão resumidas as dezenas de tarefas respectivas à linha. Consideremos 9 linhas de produtos em um lançamento de produtos da criação até as amostras. Como estas linhas ocorreriam no tempo? A figura 3 mostra três possibilidades básicas.
A opção 1 determina que cada linha de produtos será executada após a anterior estar pronta.Isto seria decorrente do fato de haver recursos para apenas se executar uma tarefa de cada vez.Evidentemente tal circunstância não é aceitável, nem, tampouco, observada na prática.
A opção 2 determina que todas as linhas de produtos serão criadas ou desenvolvidas simultaneamente.Tal circunstância representaria o ideal.Porém, demanda uma quantidade de recursos, na maioria das vezes, não disponível nas empresas.Empresas de menor porte desenvolvem menos linhas, porém, normalmente, dispõe de menos recursos.Empresas de maior porte dispõe de mais recursos (várias estações de CAD, por exemplo), mas trabalham com dezenas de linhas de produtos em um lançamento (30, 40, 50, etc.). Existiria alguma alternativa para tornar prática esta opção, sem a alocação excessiva de recursos?Talvez. Mas questões de sigilo de mercado comprometem algumas iniciativas neste sentido.
A opção 3 considera que entre cada grupo de linhas existe um “passo” ou intervalo de tempo. Esta opção é a que se observa na prática, na maioria dos casos. Este intervalo ou passo é decorrência, essencialmente, da quantidade de recursos disponíveis.
A consideração deste intervalo depende da ferramenta informatizada utilizada. No MS Project (um dos melhores aplicativos para esta função), se os recursos forem corretamente definidos em especificação e quantidade, e se for informado que as linhas de produtos usarão recursos em comum, basta comandar cálculo de redistribuição. O cronograma geral de projetos consolidados tenderá para a configuração demonstrada na opção 3, gerando os intervalos ou passos entre linhas ou grupos de linhas.
Isto exige, porém, critérios rigorosos na definição dos recursos em especificação e quantidade. Por exemplo: Não é possível informar que uma tarefa será executada pelo departamento técnico apenas. É necessário informar qual o agente especifico (recurso) é utilizado na tarefa ou processo, bem como sua quantidade disponível.
Caso isto não seja feito, ou outra ferramenta mais limitada estiver sendo utilizada, será necessário informar um intervalo ou passo entre cada linha ou grupo de linhas de produtos. Este intervalo é matematicamente definível, pela análise do caminho crítico e por características específicas dos recursos, mesmo se registrados de forma menos detalhada.
As etapas de análise/racionalização e planejamento de projetos são plenamente realizáveis com a abordagem proposta, mesmo envolvendo dezenas de linhas de produtos. Para que a terceira etapa ou controle tenha êxito, é necessário um perfeito entrosamento entre o planejamento e as áreas de criação e desenvolvimento e demais envolvidos. Isto em decorrência das frequentes alterações de sequência no lançamento de produtos, inserção de novos produtos, etc., ou seja, situações não ideais, mas reais e frequentes na maioria dos casos.
Porém, a prática também nos demonstra que se as duas primeiras etapas - análise/racionalização e planejamento – tiverem sido bem feitas, com a avaliação e a adequação dos recursos existentes em relação às datas almejadas, etc., basta que a pesquisa e as liberações do estilismo para o departamento técnico ocorram nas datas certas, para que o lançamento atinja seus objetivos em 100%. Desempenho obtido mesmo com as relativamente comuns alterações de produtos, materiais, etc.
A utilização destas ferramentas e procedimentos induz a uma maior integração entre os diversos setores anteriormente listados, o que é o grande mérito destas iniciativas, com grandes benefícios à empresa como um todo pela coordenação entre criação, desenvolvimento, vendas, produção e entregas.
Da mesma forma, temos que ter em conta que para administrar a multiplicidade da produção diária, é necessário o perfeito domínio da unidade de um par, ou de um modelo, sob pena de se ver frente a uma multitude de problemas que, ainda que sejam solucionados, causarão perdas irremediáveis.
Alternativas ao MS Project.
Poucas empresas elaboram um efetivo planejamento do lançamento de linhas com o rigor que o assunto exige. Menos ainda utilizam o MS Project que, mal empregado ou mal compreendido, é por vezes considerado fora da realidade da dinâmica da criação e do desenvolvimento de produtos. Também ocorre esta ferramenta ter um custo relativamente alto, para o que poderia ser considerado apenas mais um aplicativo.
Assim, desenvolvemos planilhas eletrônicas (Excel/VBA) que executam gráficos de Gantt de forma automatizada tal como o aplicativo mencionado.(Ver vídeos Gráficos de Gantt para o planejamento de projetos feitos em Excel.) A versão utilizada para o planejamento de linhas de produtos, atualmente está preparada para administrar 50 linhas. Além de considerar o cronograma de cada linha e seu caminho crítico: fornece resumos de tarefas selecionadas (em cerca de duas folhas ofício se impresso), análise geral como as descritas na figura 3 sob calendário fabril, análise de ocupação de recursos e identificação de restrições, data final, definição de data inicial necessária, pesquisa geral por tarefa, recurso, data; etc. Conta ainda com várias facilidades que em minutos geram uma análise de lançamento.
Sistema gerencial (ERP), que desenvolvemos em Delphi/Firebird, também possui estes recursos integrados.
O que queremos dizer é que, de uma forma ou de outra, é possível a utilização de critérios mais rigorosos e um efetivo planejamento para esta etapa fundamental na produção de calçados, em benefício de todos envolvidos e da comunidade em geral.
Rodolfo Mossmann |
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